La mise en œuvre d’une salle de pilotage a pour objectif ultime l’optimisation du mode de fonctionnement en équipe de votre Comité de Direction / Comité Exécutif.

Notre pratique de cette mise en œuvre nous a permis d’identifier le principal facteur clé du succès de l’ensemble de la démarche qui reste plus ou moins délicat à mettre en œuvre : La préparation de la salle de pilotage par l’organisation de réunions de travail sur l’analyse des causes racines des écarts constatés.

Dans nos premières interventions nous avions fait l’hypothèse qu’organiser une réunion de travail pour résoudre un problème était un élément maîtrisé par l’ensemble des organisations. Il s’est rapidement avéré que ce n’était pas toujours le cas et que seules les entreprises ayant déjà la maîtrise d’un réel management des processus avait acquis ces outils. Autant beaucoup d’Entreprises ont initié une telle démarche, autant le nombre d’Entreprises ayant une réelle maîtrise de son management est lui très faible.

Nous nous sommes donc rapidement et régulièrement retrouvé dans la situation où le processus de la salle de pilotage était compris et approprié par l’ensemble des membres de l’équipe dirigeante mais où l’apport de la valeur ajoutée de la démarche n’était pas au niveau attendu, tout simplement parce que les participants arrivaient non préparés (c'est-à-dire sans validation consensuelle des causes racines majeures du dysfonctionnement) à la session de la salle de pilotage. Du coup la session de la salle de pilotage se transformait en une réunion de travail d’analyse des causes alors qu’elle doit être un lieu de prise de décisions des actions à mettre en œuvre pour corriger les écarts.
Pour cette raison nous avons formalisé pour un client un processus spécifique autour de la préparation et l’animation des réunions de travail autour du concept PDCA (roue de Deming) qui se décompose de la façon suivante :

P = « Plan » (planifier) – au cours de la salle de pilotage M, l’équipe dirigeante formule le PROBLEME (c'est-à-dire l’écart constaté) puis liste les membres de l’équipe dirigeante, qui sont impliqués par le problème identifié et qui doivent participer au processus PDCA. Chaque participant peut décider de se faire accompagner d’une ou plusieurs personnes de son équipe (si le sujet nécessite des compétences particulières) ou se faire remplacer par ces personnes (mais dans ce cas il délègue complètement la prise de décision à ses collaborateurs et ne pourra pas mettre en cause le résultat atteint). L’ensemble de ces participants constituera la LISTE DES ACTEURS.

Une première réunion de travail est organisée avec tous les ACTEURS pour identifier les causes racines et obtenir un consensus sur le poids de l’impact des différentes causes racines sur le problème constaté. L’outil « storyboarding » (ou métaplan) est parfaitement adapté à cette première étape.

Souvent à l'issue de la première session de travail nous obtenons la liste des causes majeures.

Cette liste des causes majeures est travaillée à partir de l’outil des « 5 pourquoi ? » pour obtenir les causes racines.

Cette liste des causes racines est complétée des informations à obtenir pour mesurer l’impact de chacune de ces causes racines. Une fois les résultats obtenus, une deuxième session de travail est nécessaire pour les partager et obtenir un consensus sur le Pareto des causes (c'est-à-dire le poids de l’impact des différentes causes classées par ordre décroissant).

A ce stade le minimum requis comme objectif de ces réunions de travail est atteint. Mais il est beaucoup plus riche et valorisant pour les participants, d’aller au delà et de formaliser pour les causes majeures les actions à mener ainsi que le résultat attendu par la mise en œuvre de ces actions tant en terme d’impact que de timing (sous forme de ce que nous appelons un profil de rattrapage, c'est-à-dire une projection dans le temps de la réduction de l’écart initialement constaté).
L’analyse des causes, le plan d’actions et le profil de rattrapage seront présentés à la prochaine salle de pilotage (consensuellement par tous les membres de l’équipe dirigeante impliqués). Une discussion s’engage entre tous les membres de l’équipe dirigeante pour les valider et ainsi allouer les ressources nécessaires (humaines ou financières).

D = « Do » (faire) – Le plan d'actions est ensuite communiqué aux différents acteurs concernés pour être exécuté; il est de la responsabilité du porteur de l'objectif de s'assurer que les délais annoncés (et qui ont valeur d'engagement) sont bien respectés.

C = « Check » (vérifier) – Au cours des sessions de pilotage suivantes la valeur réelle est comparée, mois après mois au profil de rattrapage. Le respect de ce profil de rattrapage valide la qualité de la mise en œuvre et du choix des actions et par conséquent des causes racines retenues. Si la valeur réelle s’écarte fortement du profil de rattrapage cela signifie que soit la mise en œuvre du plan d’actions soit sa pertinence est à remettre en cause. Il faut donc recommencer le processus au début et, avec les mêmes participants, reprogrammer une session de travail pour retravailler sur l’analyse des causes racines.

A = « Act » (acter) – une fois le suivi du profil de rattrapage réalisé correctement pendant plusieurs mois, il faut identifier ce qui doit être modifié, dans les processus ou procédures actuels, pour que la ou les causes racines retenues ne réapparaissent plus dans le futur. Cette étape, qui n’apparaît en général qu’au bout d’une année de fonctionnement de la salle de pilotage est essentielle pour garantir l’apport complet de la valeur ajoutée de cette démarche.

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